Jak si mám gamifikaci představit v praxi?
V jedné větě je gamifikace přenášení herních principů do pracovního, respektive neherního prostředí. Hra je určitý prostor, ve kterém můžu být v jiném nastavení než v běžném životě. Je to bezpečný kruh pro tvořivost, jiný pohled na svět, na situaci. Platí v něm omezené množství pravidel, která té hře dávají smysl.
Práce je vlastně podobná. Je to prostor, kam chodím, který mě vytrhne z běžného života. Pro málokoho platí, že by řekl: "Práce je můj život." Možná to platí pro podnikatele, ale ne pro zaměstnance. Pro většinu lidí práce funguje podobně jako hra - ráno tam přijdou, odehrají svou roli a jedou domů. Dobře to ilustruje dystopický seriál Odloučení, který natočil Apple. V něm lidé chodí do práce, kde se jim v hlavě zablokuje část mozku, takže si nepamatují, co se děje venku - a naopak.
Video: Trailer k seriálu Odloučení
Hra sama o sobě je prostor, který nám nabízí unikátní možnosti, na které jsme zvyklí od dětství. Baví nás unikat do různých světů. Když vyrosteme, často nám řeknou: "Už jsi velký, neměl by sis hrát." Ale hravosti se ve skutečnosti nikdy nezbavíme. Je to v nás. A právě toho lze využít i v práci.
Petr Pouchlý
Konzultant, lektor, geek a herní designér, který se dlouhodobě věnuje využívání herních principů v byznysu a rozvoji lidí. Je spoluzakladatelem studia Court of Moravia, které společnostem pomáhá měnit firemní kulturu i způsob vedení prostřednictvím gamifikace. Dříve dělal mentora v rámci akcelerátorů Nadace Vodafone, ArtBees, Nadace Karla Janečka či CzechInvestu.
Jak se gamifikace liší od běžné motivace nebo řízení výkonu?
Nemusí se lišit nijak. Pokud někoho práce baví natolik, že do ní chce chodit, tvořit, baví ho výsledek i kolektiv, tak tam žádná gamifikace potřeba není. Takový člověk ji nepotřeboval nikdy. Maximálně mu může pomoci lépe si uvědomit, v jaké fázi projektu je nebo jakých úspěchů už dosáhl, což se hodí třeba u dlouhodobých projektů. Typickým příkladem je vizualizace, kdy když lépe vidíte průběh práce, projekt vás začne víc bavit.
Kdy se herní prvky v pracovním prostředí začaly objevovat v Česku?
Někdy kolem roku 2011 část našeho současného týmu pracovala ve start‑upu Gameful, který se gamifikací snažil prorazit. My jsme tehdy chtěli dělat hlavně samotné hry pro lidi a gamifikace nám připadala jako takové "znásilnění" herních prvků pro potřeby korporací. Kluci z Gameful to ale nakonec zabalili a se svými nápady přešli k nám. Byť jsme tomu zpočátku nebyli nakloněni, řekli jsme si, že to uděláme, protože vytvořit herní prvky pro firmu je výrazně jednodušší.
Udělat klasickou hru je těžší?
Násobně. Gamifikace je v podstatě jednoduchý design, pokud člověk ví, co dělá. Při debatách s firmami jsme ale zjistili něco jiného. Často za námi přicházeli zástupci s tím, že proces, který chtěli gamifikovat - například nábor nebo talentový program -, ve skutečnosti vůbec neexistoval. Takže jsme pro ně začali tyto procesy nejdřív vytvářet.
Když nám řekli, ať navrhneme, jak má fungovat průběh zaučování nových zaměstnanců, udělali jsme to. V první fázi jsme připravili celý workflow a pak to chtěli následně gamifikovat. Často se ale stalo, že firmy řekly: "Fajn, to nám stačí, ono to teď funguje," a herní prvky už nechtěly. Místo toho po nás žádaly spravit další procesy.
V době, kdy nás bylo nejvíc - kolem 22 lidí -, by samotná gamifikace uživila tak dva a půl člověka. Zbytek se věnoval designu a správnému nastavení procesů, správě firemní kultury, změnám řízení a práci s lidmi. Fakticky byla gamifikace trojským koněm, který nás do firem dostal. Řekl bych, že z deseti zakázek se skutečně jen jedna týkala čisté gamifikace.
Gamifikace se nesmí proměnit v toxicitu
Může se zavádění herních prvků ve firmách i zvrtnout?
Jsou společnosti, které zavedly gamifikaci, a funguje jim to skvěle. Pak jsou ale firmy, které její principy dokázaly "znásilnit". Gamifikace je v konečném důsledku o motivaci. Ale motivace může být i toxická. Je to stejné jako u sportu. Když ho děláte třeba i semiprofesionálně a dostanete se do prostředí, kde vládne jen tvrdý výcvik a dril, může vám to kazit radost ze hry. Ano, pár lidí to miluje, protože jsou výkonově nastavení, ale pro zbytek to může být spíše forma šikany.
Tím myslíte situaci, kdy má společnost například nějaké výkonnostní tabulky, které ukazují, jak se komu daří?
Ano, ale v tom smyslu, že to jde za hranici toho, co je lidem příjemné. Když máte firmu o padesáti lidech a všechny dáte do jedné tabulky, bude tam pět až deset lidí, které to motivuje a chtějí být nahoře, protože je baví vyhrávat. Ale pak tam budete mít čtyřicet lidí, které to motivačně srazí, a ty na konci to úplně demotivuje.
Je to podobné jako v Jižní Koreji, kde základní školy seřadí na začátku týdne žáky podle studijních výsledků. Není asi náhoda, že Korea má nejvyšší počet sebevražd mezi školáky na světě. Když děláte svoji práci, tak nemusíte být lepší než 49 vašich kolegů. Nepotřebujete to srovnání. V takovém případě může gamifikace škodit.
Co tím myslíte?
Známý je příklad Amazonu. Ten experimentoval s rukavicí, která snímala pohyby skladníků. Když udělali správný, efektivní pohyb, rukavice to potvrdila zvukovým signálem. Když byl pohyb pomalý nebo neobratný, ozval se jiný zvuk. Pracovník tak okamžitě slyšel, že to nedělá dostatečně efektivně. To může být toxické.
Vedle toho ale existují i pozitivní příklady. Například jihlavský hokejový klub testoval rukavice s čidly, které snímaly, jestli má hráč správný švih. Mohli tak trénovat střelu i bez puku a systém jim vyhodnocoval, jestli mají přidat rychlost, sílu nebo upravit úchop. Tady to fungovalo skvěle. Je to dáno i tím, že sportovci jsou na podobný typ motivace nastavení.
Přiznejme si ale, že v případě lidí v Amazonu asi devadesát procent pracujících netouží být nejlepším pracovníkem ve skladu. Na konci dne jen nechtějí umřít hlady a práce v Amazonu je jen ta nejbližší možnost. To je celá jejich motivace.
Kdy má nasazení gamifikace největší smysl?
Nejlépe funguje tam, kde lidé chtějí pracovat. Tedy tam, kde mají vnitřní motivaci a hra jim pomáhá vizualizovat jejich progres a dosažené výsledky. Například máte průhledný tubus a pingpongové míčky, přičemž každý míček znamená deset tisíc korun, které přinese obchodník. Na tubusu je vyznačená čára, kolik má oddělení získat za kvartál. Ty míčky pak ukazují, jak si tým vede.
Obraz společného úsilí
Je v tomto případě vhodné rozlišovat jednotlivce? Třeba jinou barvou míčku?
Ne. Máte obchodníka, který přinese většinu obratu, a pak někoho, kdo má jen tři bleděmodré míčky. Toho to demotivuje. Tahle vizualizace má být hlavně pro lidi, aby všichni viděli, že se jim společně daří.
Kde jinde vidíte uplatnění herních prvků ve firmách?
Například při přijímání nových lidí. Tam můžete zavést úkoly na poznání samotné společnosti. Nový zaměstnanec může mít aplikaci nebo bloček, kde si odškrtává jednotlivé úkoly, při kterých se měl něco naučit.
Dám konkrétní příklad: spolupracovali jsme s jednou výrobní společností, pro kterou jsme vytvořili deskovou hru. Herní plocha byla zmenšeninou závodu a hráči měli za úkol poznat, kde se co v podniku nachází. K tomu měli kartičky s úkoly, které je postupně firmou provedly. Dělali jsme to v roce 2017 a co vím, tu hru využívají dodnes.
Máte ještě jiné příklady z vaší praxe?
Velmi často děláme vizualizaci toho, jaké má člověk kompetence a schopnosti. Kdo zná třeba hry jako Diablo nebo pro starší Dračí doupě, ví, že tam máte postavu a vedle ní popsané schopnosti v takzvaném osobním deníku - charisma, síla útoku, kouzlení a podobně. To samé děláme ve firmách. Vytvoříme list se schopnostmi a dovednostmi zaměstnance, u každé z nich je hodnocení od jedné do pěti.
Například u vás by to mohla být schopnost vést interview - třeba čtyřka. Po validaci se šéfem se ukáže, že je to spíš trojka. Nebo znalosti ekonomie, schopnost psaní, spolupráce s kolegy a podobně. Když máte pět, jste "největší zabiják", který může ostatní učit.
Jsou to schopnosti, které potřebujete v každodenním pracovním životě. Tyto hodnoty pak zaměstnanec může pravidelně vyhodnocovat se šéfem či s HR oddělením. Gamifikace vám reálně ukazuje, jak na tom jste. Víte například, že musíte zlepšit nějaké dovednosti.
S čím mají firmy největší potíže? Kde obvykle narazí?
Typický problém je, že firmy mají gamifikaci nastavenou úplně špatně. Bývá to ve stylu: junior-senior-vedoucí. To je nesmysl. To, že je někdo skvělý ve svém řemesle, ještě neznamená, že z něj má být vedoucí. Manažerské dovednosti jsou úplně jiná disciplína. Jenže lidé milují pocit růstu, tedy moment, kdy dostanou "vizitku" nebo titul, který potvrzuje, že se posunuli. To je přirozená lidská potřeba.
Dnes se často mluví o takzvané pracovní hygieně, kdy po dvou třech letech ve stejné roli člověk potřebuje změnu, jinak ztrácí motivaci. A protože pro něj firmy často nemají jinou cestu než ho povýšit, udělají z něj vedoucího. Což je v drtivé většině případů naprostá katastrofa.
Správně by to mělo fungovat jinak. Například tak, že by existovaly nějaké úrovně, levely. Člověk by tak nebyl jen junior nebo senior, ale třeba obchodník na úrovni tři nebo technik na úrovni jedna. Zároveň by věděl, že když splní určité výkonnostní, znalostní nebo inovační cíle, posune se po čase na vyšší level. Takový systém dává lidem pocit vývoje a růstu, aniž by se museli nutně stát vedoucími.
Práce hrou
Lze firemní kulturu měnit hrou?
To je přesně to, co reálně děláme. Byť to tak neradi nazýváme, ve skutečnosti pomáháme měnit firemní kulturu, hodnotové toky a nastavení systémů. To je 90 procent naší práce. Gamifikace mění způsob přemýšlení ve firmě, a tedy i samotnou kulturu.
Když vás o to firma požádá, co tím vlastně říká?
Každá firma tím myslí něco trochu jiného, ale v zásadě jde o to, že se chce dostat ze stavu A do stavu B. Zároveň tím dává najevo, že potřebuje začít dělat věci jinak.
Typickým příkladem může být tiskárna cenin, která ví, že objednávky s postupující digitalizací klesají. Správně položená otázka pak zní: "Co můžeme dělat, když naší hlavní rolí je dávat punc pravosti a důvěryhodnosti?" Uvědomuje si, že musí změnit způsob práce, potřebuje změnit kompetence i myšlení zaměstnanců. Naším úkolem je vysvětlit lidem tu změnu tak, aby se nebáli, neodcházeli, ale naopak se přeučili a získali nové dovednosti.
Na jakých principech lidské motivace gamifikace stojí? Jde spíš o soutěžení, uznání, smysl nebo pocit pokroku?
Nejsilnější motivací je zvýraznění smyslu práce nebo alespoň jasné firemní strategie. Gamifikace dokáže vizualizovat, že něco, co dělám, někam vede.
Jsou to vždy jen celkové cíle, které si stačí uvědomit?
Aktuálně jsou silnějším trendem - byť jsou vlastně starší než gamifikace - serious games. Jde o plnohodnotné hry a reálné nácviky situací na hru převedené. Typicky je používají záchranné složky, policie, zdravotníci nebo armáda. Trénují skutečné situace, ale formou hry.
Když jsme u té armády, jeden extrémní, ale výstižný příklad jsou operátoři dronů ve válce na Ukrajině. Byť tam umírají reální lidé, počty zabitých se z pohledu operátora počítají podobně jako ve hře. Je děsivé, jak ovládání dronu, který zabíjí, dnes vypadá jako obrazovka z PlayStationu.
Dnešní doba je o hraní
Jak se liší přístup ke gamifikaci u mladších generací oproti starším zaměstnancům?
Mladší generace má hraní v krvi. Když musíte dlouze vysvětlovat pravidla, nikdo už nechce hrát. Chtějí si to zkusit rovnou a učit se v akci. Stejně jako u moderních deskovek: zahraj si první kolo a pochopíš princip. Starší model - nejdřív si přečti pravidla a pak hraj -, už nefunguje. Tahle generace je zvyklá na herní logiku, levely a okamžitou zpětnou vazbu. To, že dnešní doba je o hraní, je naprosto zřejmé. Cokoliv postrádá herní prvek, lidi jednoduše nezaujme.
Co považujete za největší mýtus o gamifikaci?
Že vytvoří motivaci tam, kde žádná není. Změnu je potřeba nejdřív poctivě odpracovat a teprve potom může gamifikace fungovat jako jiskra, která ji podpoří. Obráceně to nikdy nefungovalo a fungovat nebude. Zvlášť když mluvíme o motivaci zaměstnanců.
