Byznys – Slevy v obchodech nebudou fungovat věčně, to bylo jasné od začátku. Nemusíte být bůhvíjaký expert, aby vám došlo, že když tlačíte prodeje prostřednictvím různých slev (v terminologii obchodních řetězců akčních cen), tak to jednoho dne lidi omrzí. Budou to považovat za samozřejmé.
Když jsem před pár lety poprvé upozorňoval na hloupost obchodních oddělení prodávat prostřednictvím slevy v době, kdy k tomu nebyl žádný objektivní důvod, tak jsem neuspěl. Protiargument byl jasný – potřebujeme prodávat velké objemy a ty jinak než prostřednictvím akčních cen neprodáte. To je samozřejmě pravda, ale právě zde je zakopaný pes. V touze prodávat velké objemy.
V současném maloobchodě, který z více než poloviny stojí na prodejích v obchodních řetězcích, můžete ovšem zvolit v zásadě pouze dva přístupy. Buď prodej na objem (velké prodeje s malou marží), anebo rizikovější – prodej na cenu (prodáváte méně, ale s vyšší marží). To, který princip zvolíte, determinuje i styl marketingu. Pokud prodáváte na objem, tak v pozici marketéra rychloobrátkového zboží nemáte moc práce. Komunikujete pouze nějaký univerzální benefit a nízkou cenu. Značka, která zvolí druhou cestu, to má těžší. Musí totiž obhájit, v čem je lepší oproti konkurenci. A to je práce a stojí to myšlení. Tedy nic, co by většina lidí z obchodu a marketingu dělala ráda.
To, co se však nyní odehrává v maloobchodě, má ale více příčin. Čím je tedy pokles spotřeby způsobený: ani ne tak nedostatkem peněz (zčásti ovšem ano), ale spíš ukvapeným chováním obchodních řetězců a lidí z marketingu.
Celý příběh začíná u dost naivního budování obchodní sítě většiny řetězců. Slovo většiny je důležité, protože se netýká Kauflandu nebo Lidlu, ale už třeba Aholdu nebo Tesca. V době konjunktury se developeři a manažeři utrhli ze řetězu a začali stavět velké obchodní prostory jako o závod. Analýzy kupní síly nebo spádovosti nebyly důležité – hlavně že se stavělo. Dost lidí sice již v té době upozorňovalo, že jsou obchodní centra naddimenzovaná. Nikdo je neposlouchal. A tak i díky stádnímu chování řetězců máme v Česku prostě moc obchodů s velkou prodejní plochou.
Jenomže, velký obchod znamená i široký sortiment, hodně značek a především velký obrat. A to není jednoduché, protože čím více položek v obchodě máte, tím potřebujete lepší logistiku a více lidí v zázemí. Jinými slovy vysoké náklady. Přesně v duchu rad věhlasných poradenských společností teď obchodní řetězce redukují počet značek a zboží. Ostatně každý, kdo chodí pravidelně do hypermarketů, to může potvrdit. Některé regály a sektory (třeba zelenina) dnes připomínají daleko více uličky Jednoty za socialismu než obchodního řetězce „západního“ střihu.
A jsme v centru problému. Hypermarkety, které mají mít širokou nabídku zboží, ji nemají. A navíc zase i zde platí rovnice: Méně zboží v hypermarketu = menší obrat. A tak se tlačí na dodavatele, aby dělali více promocí (ochutnávek a reklamních akcí na ploše), aby inzerovali v letácích. Fungovalo to, ale začíná to drhnout. To, co mělo být podporou prodeje, je standardem.
Viník je v tomto případě jasný – šéfové obchodních řetězců, kteří si vychovali cenově senzitivní zákazníky, kteří jim jen nyní i s úroky vrací to, co je naučili v době, kdy nemuseli.
Obchodníci tvrdí, že se lépe prodává levné zboží, a mají samozřejmě pravdu. Ani Warren Buffett přece nenakupuje dráž, když může koupit levněji. A tak nákupčí tlačí v souladu s pravidly svých koncernů na dodavatele, aby vozili na krámy hlavně levné zboží. To ovšem neoplývá kvalitou, kterou zase, jako na potvoru, dnes zákazník po řadě potravinových skandálů vyžaduje.
Stejně vražedná je však i druhá současná představa obchodních řetězců. Totiž že tím, že budou mluvit o kvalitě, tak se tato hodnota u nich objeví. Kdyby to nebylo smutné, tak je to vtipné. Opravdu mohou být obchodní řetězce, které sem valí často třeba zeleninu druhé kategorie, strážci kvality? Nic ve zlém, ale v této iluzi nemohou snad už žít ani lidé z marketingu. Představa, že si zákazníka koupím na pivní koutek (kde je opravdu hodně značek piva) nebo na lokální pečivo, je mimořádně naivní. Když opakovaně podvádíte svoji ženu/muže a on/ona to ví, tak váš vztah nespraví většinou jedna kytka. Tak proč by to ve vztahu obchod-zákazník mělo být jinak?
Opomíjený, ale z mého pohledu celkem zásadní problém je i to, že obchodní řetězce nejsou prodejnami. Jsou sklady pro zboží. Ve skutečnosti neprodávají, ale pouze nabízí. Nikdy mi nebylo jasné, proč za socialismu byla škola pro prodavačky. Možná byla zbytečná, ale nějakou formou učila lidi zbožíznalství nebo to, jak prodat. Neřešme jak, ale v centru myšlení byl prodej. Většina prodavaček v řetězcích jsou doplňovačky zboží nebo pokladní. Neprodává se. Je to klasická ukázka marketingu tlaku. Jenomže tam, kde nestačí tlak, je třeba tlačit. A protože lidé nenakupují (jaký div, když jim nikdo neprodává), tak tlačí dodavatele k nižším cenám, šetří na nákladech a snižují dále počet položek, počet prodavaček… (Dobrým důkazem toho, že obchodní řetězce rezignovaly na prodej, je i to, že žádný z „milionu“ poplatků obchodnímu řetězci není za prodej.)
Fakt, že lidé nakupují méně, je pravda. Není to však překvapení. Stavět marketingové plány na zvýšení objemu je u většiny rychloobrátkového zboží jen důkazem toho, že se lidé z krize ještě nepoučili. Úkol, který před majiteli značek nyní stojí a který většina lidí z marketingu a obchodu podvědomě odkládá, je začít prodávat na hodnotu. To spočívá ovšem i v tom, že se začnou vyrábět produkty, které onu vyšší hodnotu skutečně mají. A to také není jednoduché, protože to zavání zvýšením výrobních nákladů.
Je to řádně zamotaný kruh, ve kterém se pohybujeme. Ale pokud se podaří překonat toto postsocialistické trauma, tak pak teprve budeme moci říkat, že tu máme obchody západního střihu.
Daniel Köppl
